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物流即銷售：如何打造一張?zhí)烊坏男铝闶劬W(wǎng)絡(luò)？
2017年下半年，無人貨架成為新零售的最典型案例之一：近場零售、蜂窩打法、拿來即走。眾多概念加持下的無人貨架，門檻雖低，運營模式卻千差萬別。爭議不斷，無人貨架會不會被吃垮？這門生意到底怎么做？關(guān)鍵制勝點在哪一個環(huán)節(jié)？與物流、供應(yīng)鏈的融合模式該如何走？
近日，野草新消費第二期論壇在中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街舉行，小閃科技創(chuàng)始人林孝毅結(jié)合自身在物流和零售行業(yè)多年的從業(yè)經(jīng)驗，提出“物流即零售”的布局理念，從場景、產(chǎn)品、人群三個維度，闡釋了以無人貨架為代表的新零售、新渠道將在未來十年為中國消費帶來的價值。據(jù)此，他提出了三方面的觀點：
1）新零售的出現(xiàn)是在進(jìn)行毛細(xì)血管式的細(xì)微搭建。當(dāng)這張網(wǎng)絡(luò)達(dá)到一定精度，物流網(wǎng)絡(luò)本身就成為天然的零售方式。
2）無人貨架的革命性在于，在過去3000年的零售發(fā)展史中，沒有人可以進(jìn)入辦公室賣東西。無人貨架卻把東西賣到了辦公室，作為引流入口，占據(jù)了用戶的心智。
3）在未來十年，不同人群的區(qū)分，不僅體現(xiàn)在我在哪消費，更體現(xiàn)在我消費了什么。這次新零售進(jìn)化，是新興人類第一次真正占據(jù)了整個社會的消費主流。
在無人貨架這一場“戰(zhàn)爭”中，我認(rèn)為主要是比拼3個能力：融資能力、供應(yīng)鏈能力、大數(shù)據(jù)運營能力。某種意義上，無人貨架不僅是零售的生意，更是大數(shù)據(jù)的生意。因為有消費和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的沉淀，它能帶來更多商業(yè)模式延展的可能性。
另一方面，無人貨架的競爭存在階段性?，F(xiàn)在處于第一個階段，“諸侯割據(jù)、群雄爭霸”。 在不同的區(qū)域里、不同的定位下，會有更多的諸侯去做更多的探索。從中期來說，就是“合縱聯(lián)橫”，會產(chǎn)生并購、參股等現(xiàn)象，目前已經(jīng)開始顯現(xiàn)。
從長遠(yuǎn)來說，在未來兩年甚至三年的時間里，有可能出現(xiàn)一統(tǒng)江山的局面。然而，天下之大勢合久必分、分久必合。我個人覺得新零售往后會呈現(xiàn)更多元的競爭態(tài)勢。
物流網(wǎng)絡(luò)本身就是天然的零售方式
小閃的前身是閃發(fā)車，一個同城貨運品牌。在2015年底，小閃轉(zhuǎn)型做快送。后來，基于過去兩年時間的思考，小閃開始布局新零售。我們認(rèn)為，長期以來，物流業(yè)存在兩個短板：
第一是它不能夠獨立存在。物流是一個基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，如果脫離了這個時代下的商業(yè)模式、商業(yè)結(jié)構(gòu)，很難獨立發(fā)展。
第二是對業(yè)務(wù)量有較高的要求。2007年我在阿里做物流，阿里研究院給出一個報表說，當(dāng)時阿里的業(yè)務(wù)量還不能做物流。
也就是說，物流的效率和承接的業(yè)務(wù)量存在一種動態(tài)的平衡性。假設(shè)你的業(yè)務(wù)量足夠大，車、運力、配送點往往是不夠的；相反，一旦你的業(yè)務(wù)量不足，車、運力、配送人員往往處于過剩狀態(tài)。
我們發(fā)現(xiàn)，如果單純做物流，業(yè)務(wù)量增長趨勢是線性的。更重要的是，除了開發(fā)技術(shù)，我們還要建自己的倉庫，自己的配送團隊，和自己的配送車，如此，我們投入較重的精力、成本，發(fā)展卻相對較慢。
這代表，只有業(yè)務(wù)量超過物流配送能力，才能夠在行業(yè)處于引領(lǐng)地位。所以我一直在思考，怎樣才能從物流延伸，提升業(yè)務(wù)量？
去年年底的時候，我們提出了一個理念，叫做“物流即銷售”。這是對標(biāo)過去渠道時代，4A公司提出來的“平臺即銷售”的概念。不同的企業(yè)有不同的基因，某種意義上，這種基因差異指向的大多是背后的理念。
以買車為例，你去買奔馳，可能你知道奔馳后面的理念，他造車的理念是我希望能夠給車主尊貴感。你買寶馬，可能你知道寶馬背后的理念，是更善于駕控。但是反過來來說，難道奔馳駕控（操控感）不好嗎？難道寶馬不尊貴嗎？其實不是，只是你賦予它這個理念，導(dǎo)致了它背后的發(fā)展基因跟其它品牌不一樣。
我們提出“物流即銷售”，就是給我們一個很好的大方向：物流在不斷細(xì)化布局的過程中，其實形成了一張?zhí)烊贿B接B和C的網(wǎng)絡(luò)。在過去的幾十年當(dāng)中，中國建設(shè)了兩個大的網(wǎng)絡(luò)：80到90年代建立的快運網(wǎng)絡(luò)，和90年代到2010建立的快遞網(wǎng)絡(luò)。
可以說，這兩個網(wǎng)絡(luò)分別是中國物流體系當(dāng)中的一個大動脈和一個大靜脈?，F(xiàn)在，中國進(jìn)入到消費升級的時代，在這個時代下，人們對于新事物的了解和需求更加凸現(xiàn)，當(dāng)人們看到一些好東西的時候，他的想法不是我想要，而是我立刻馬上就想要。對需求滿足的苛求化帶來對物流水平更高、更快、更好的要求。這時，物流網(wǎng)絡(luò)的搭建從動脈、靜脈，正轉(zhuǎn)向毛細(xì)血管式的細(xì)微建設(shè)。
當(dāng)這張網(wǎng)絡(luò)達(dá)到一定精度，我們能發(fā)現(xiàn)，物流網(wǎng)絡(luò)本身就是天然的零售方式。
我們現(xiàn)在正在做的幾項業(yè)務(wù)，小閃快送、無人貨架、虛擬貨架，以及正在試驗的實體門店，其多業(yè)務(wù)探索的底層邏輯是什么？首先，從物流網(wǎng)絡(luò)密度切入，業(yè)務(wù)的疊加是在物流基礎(chǔ)之上建立支線鏈條，一定意義上，流通路徑越多，業(yè)務(wù)板塊重合度越高，循環(huán)效率會隨之提升，平均成本隨之下降。也就是說，所有的零售邏輯都是建立在一定的物流基礎(chǔ)之上，如果沒有這個基礎(chǔ)，多業(yè)務(wù)疊加的成本是非常大的。
其次，從用戶留存切入，如果僅僅做物流、無人貨架的生意，它只是一個百億的生意。如果做無人貨架加物流加虛擬貨架，也就是我們所說的平臺，它有可能是一個超過千億的生意。但如果你從一個流量生意延伸到廣告、金融業(yè)務(wù)，乃至加上實體店的生意，肯定就是一個超過萬億的生意市場。
所以我一直認(rèn)為，如果單純做無人貨架，這個生意不值得這么多同行一起爭奪。不管是將貨架視為入口，還是可以獨立運營的經(jīng)濟體，零售市場的本質(zhì)沒有任何變化，這個市場的基層邏輯還是效率、成本、體驗。
辦公室是新零售極佳的切入場景
如果一個新市場能夠同時效率提升，成本降低，自然是個好生意。但是對用戶來說，他想要的是什么呢？是體驗。
如何提升用戶的體驗？首先，從場景維度，在眾多的細(xì)分場景中，小閃為什么會聚焦辦公場景？
我是這樣思考的，人的一天有24個小時，主要由四個場景構(gòu)成，第一個是辦公場景，第二個是居家場景，第三個是休閑場景，第四個是學(xué)習(xí)場景。坦率來說，我們每個人都是在某個場景下的幾種產(chǎn)品中生活的。
以工作場景為例，工作時間一般是早上7點半到晚上10點半，很奇怪的是，中國人每天都有十幾個小時在辦公室，但是卻沒有人為工作時的你服務(wù)。
一般意義上，產(chǎn)品占據(jù)用戶的時間越長，商業(yè)模式就更有價值。所以我們最初聚焦于辦公室場景，選擇做服務(wù)于白領(lǐng)用戶的新零售科技品牌。在更長的時間維度上，服務(wù)更多的C端用戶。
在過去3000年的零售發(fā)展史中，沒有人可以進(jìn)入辦公室賣東西。以前辦公室門口經(jīng)常貼著一張紙，叫“拒絕推銷”，在辦公室里做銷售是不受歡迎的。但無人貨架卻把東西直接賣到了辦公室，由無人貨架作為引流入口，占據(jù)用戶的心思，并且種到用戶的心智中。我認(rèn)為，這是新零售、新場景應(yīng)用得非常好的一個切入點。
打通以新人群為中心的產(chǎn)業(yè)鏈
在切入辦公場景的基礎(chǔ)上，小閃也在做另外一件事情，就是連接新零售品牌和新興人群。
現(xiàn)在的年輕消費者，不僅想要過去那些傳統(tǒng)的、好的品牌，也喜歡一些新興的品牌。比如喝茶，以前的茶葉都是一罐一罐，或者一餅一餅買回來的，而現(xiàn)在許多好的茶品牌，都是把不同的茶裝成了一小塊，即泡即喝，價格也非常便宜，扣除了中間環(huán)節(jié)的成本，從廠家直接流通到無人貨架。
貨架上還有一些有意思的產(chǎn)品，其中包括兩名95后剛剛做出的全球第一款殺菌安全套。一說起安全套，大家可能會覺得購買途徑無外乎兩種，一個是在超市買其他東西的時候順手拿一下，或者是在晚上偷偷買一下，都感覺羞羞的。結(jié)果這一款殺菌安全套做出來非常漂亮，拿在手上就跟一個高顏值的禮物一樣。
我們抽樣調(diào)查了100個男生和女生，居然有80%的女生愿意在貨架上購買這一款安全套。這一批新零售品牌，不僅能夠經(jīng)由新通路，連接到新興的消費人群，更重要的是，以無人貨架為切入口，打通了以新人群為中心的產(chǎn)業(yè)鏈。在未來十年，不同人群的區(qū)分，不僅體現(xiàn)在我在哪消費，更體現(xiàn)在我消費了什么。
一般情況下，零售的進(jìn)化規(guī)律是，每5-7年的周期內(nèi)會有一次零售進(jìn)化。大家過去看到的便利店、超市、電商、shopping mall，每一次進(jìn)化都無法脫離大的經(jīng)濟規(guī)律。而這次新零售進(jìn)化，卻有一點非常不一樣，就是新興人類真正地占據(jù)了整個社會的消費主流。
而對于這一群人，他們想要的東西和過去十年是非常不一樣的。我們看到消費類、餐飲類品牌，類似喜茶，為什么能夠興起？我們同年代的朋友去喜茶嘗試，真的好喝嗎？我不覺得?？墒悄贻p人喜歡。所以每個時代都有一個時代的品牌，每個時代品牌背后都有一些時代依據(jù)，以及它所能夠產(chǎn)生巨量銷售的通路。我認(rèn)為，在這一次新零售進(jìn)化中，人群的力量是背后的主要原因。
零售的門檻很高，為什么很多同行拿著大量的資金到深圳去發(fā)展，速度還是比較慢？因為我們經(jīng)?？吹降模^的幾個億的融資，在零售行業(yè)里是微不足道的。華南區(qū)過去一年在大消費板塊的營收是6000個億，即便是這樣，深圳的零售企業(yè)到湖南打不過步步高，到福建打不過永輝。
從零售的角度，在一個地方深耕細(xì)作，打造一個新的模版，再往外去拓展，不管在過去，還是在未來，都是一條很辛苦的路。
